这个过程应分为三阶段： 第一阶段：全面照搬型。Р 总部的任何理念、模式等全面在中国区实行，这些理念、模式、制度是通过全面考核并考虑到国外公司的特点的，安全系数高，总部放心。对本地管理者而言实行简朴，管理容易。Р 第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基本之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外公司在中国长期发展一种最佳途径。Р 这一模型则以本地管理者很理解中国的国情、市场、顾客特点为前提。 第三阶段：突破创新型。РРР 在外企工作过的人所有懂得，由于中国的国情，例如市场人员众多等因素，任何一种筹划只要在中国有效，在世界任何一种国家和地区所有可以大有作为。如果中国区能有部分创新，这将对整个全球公司会有一种很大的协助。Р 由于总部对中国区的理解往往只是通过邮件进行沟通，很难能全面地理解。中国区的管理层应当更多地加强和总部的沟通，一种简朴的措施就是：不断地让总部的高层来中国进行访问，让她们理解中国的市场、顾客和职工，这样她们会对那些中国本土化的模式慢慢地接受，进而慢慢地支持。Р 沟通是主线！好的沟通带来理解，支持，赞扬！ 有限公司终身荣誉总裁，文中标题为编者所加） 当年，对于那些试图叩开微软中国大门的人而言，最核心的是能否找出应对唐骏典型的面试命题的“芝麻开门”解码语： 1.某手机厂家由于设计失误，有也许导致电池寿命比本来设计的寿命短一半，解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的顾客写信告诉解决方案。Р 2.一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。Р 3.营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
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