效人力资源管理政策和实践上进行了投资, 其回报全部是雇员们更大投入、 更高生产率及愈加好质量。 所以, 民营企业家应以投资眼光看待在吸引人才方面投入, 在预算方面不以“最省”为关键目标, 而是寻求在能够预见计划期内投入产出最好值及最好方法。 Р总来说, 民营企业在用人时轻易出现很多误区: 用人方面比较随意, 人员聘用、 工资待遇往往是总经理一句话就决定了, 缺乏对应人才管理机制; 对人才有不切实际期望。 认为重用了某人, 某人就得立即带来更多收益, 过于实际; 没有给人才提供发挥才能环境。 因为职责不分明, 人才或有职无权或职权皆无, 进而无法展开工作; 怕弄走了自己商业机密而另立山头, 总不敢放手使用人才; 老板РР“任人唯亲”, 不识人才, 只重用那些会侃却无真本事人, 这就使优异人才不愿留下。 Р类似上述原因, 致使民营企业人才流动十分频繁, 从而使企业既缺乏一个稳固有力人才群体, 也不能很好地搞好生产经营。 据相关教授测算, 优异企业人才流动率在15%左右为宜, 然而中国很多民营企业人才流动率远远高于这一百分比, 有高达50%以上, 有企业集团总部整年关键任务就是招人、 培训人, 然后走人[7]。 Р今天, 视觉敏锐大家已经看到金融资本和物资资本正在一点一点地让位给人力资本, 而这种资本日益形式多样和内容丰富, 成为经济资源中最为珍贵资源之一, 是一个“价值量”极高生产要素。 民营企业仅仅依靠原有家庭组员已难以确保企业连续成长。 对优异人才保留成为民营企业面临最大挑战。 留住人才仅靠薪酬和股票期权这些金锁链是不够, 共同理念和奋斗目标、 良好工作环境和合作关系、 深入提升和发展机会对保留人才一样是至关关键。 所以, 民营企业管理者要实施以人为本管理, 应该认识到人力资源是建立有效激励机制和约束机制, 着力营造人才发展环境, 方便能够引来人才, 留住人才, 用好人才。
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