建设相对滞后。实务工作中，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改革组织架构的必要性缺乏认识，使得现行组织架构未能立即适应新的战略而发生变化。直到发现信息系统无法完全解决实际问题，企业效益下降，才开始调整相应组织架构，修改制定配套制度。Р 因此，没有适应的组织机构和完整的管理制度与业财融合的战略变革相匹配，信息系统的管控作用必然受到影响，进而增加企业的管控风险。为了应对企业战略的变革，就要求企业优化现有组织架构，梳理各职能部门的业务分工，对现有各种人力、物力等资源进行整合，从组织架构和管理制度上进行统一规范，使组织结构与企业战略相匹配。РР （三）完善现代财务管理体系，促进财务转型升级Р 随着业财融合步伐的推进，完善财务管理体系是关键，只有深入贯彻“财务管理是企业管理核心”的理念，以“价值”为导向、以“业务”为核心，实现财务和业务高效无缝衔接，推动高品质、高效率的财务管理体系建设，才能真正做到适应发展趋势，增强核心竞争力。Р 财务一体化项目使会计核算均被标准化的业务系统所取代，整个业务流程更加自动化、规范化。企业对财务人员的需求也发生了质的变化，要求财务人员由原来幕后的“记账员”向前台的管理者转变。要想实现这一转变，首先财务人员的专业能力要过硬，其次可通过“引进来、走出去”等方式加强财务与业务人员的相互交流和培训，打破部门之间的壁垒，提升财务人员的综合素质，将财务工作的触角延伸到业务前端，引导传统财务人员向服务会计和业财融合会计两类管理岗位转型。Р 通过将财务管理贯穿于生产经营各个环节，加强财务人员参与生产经营的深度和广度，做到事前深度参与、过程精准管控、事后全面分析，结合企业管理现状取长补短，不断寻找业财融合的切入点，引导财务人员向战略财务管理者转型，发挥管理会计在企业战略规划、投资决策等方面的作用，为企业创造更高的经济价值。
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