大的困扰。在并购后的第一年时间里,联想只能保持联想中国和联想国际(原IBM PC)两家公司各自独立经营,无法形成合力。Р 2006年,联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决,试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司,企业文化底蕴都是西方文化,这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍,可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想,联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我,丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年,联想集团实现营业收入149亿美元,比上个财年下滑了9%;当年亏损2.26亿美元,这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后,经过4年多的时间,联想集团仍然陷于苦战之中,其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名,而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。Р联想集团企业文化存在问题的解决方案Р 当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强,而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后,正在国际化的联想来说,也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在,联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。Р首先,联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度,使其达到高度适配。其次,加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移,联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野,同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才,依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律,联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。
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