了一次这种战略转折点。当时,计算机存储芯片是英特尔的主要业务,而日本的制造商想要占领存储芯片业务,因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%,每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时,日本的生产商则又降低10%,为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略,英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂,以克服日本生产商的成本优势;投资研究与开发,设计出更加高级的存储芯片;撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为,所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景,最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。Р 然后,格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器,但是由于微处理器市场上的竞争很激烈,生产能力过剩,所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。Р 从存储器芯片业务撤退,使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销,并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命:成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商,使个人计算机成为公司和家庭应用的核心,成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天,85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签,同时,英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一,营业收入为208亿美元,税后利润为52亿美元。Р思考题:Р1、英特尔公司为什么改变了企业的使命?Р2、你设想一下,英特尔公司以前的使命是什么?Р3、英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题?Р (转选自[美]亚瑟·A·汤姆森等著《战略管理:概念与案例》)
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