流,同时利益相关者特别是置身企业内部的员工的利益也开始受到重视。顺应这一发展趋势,我们确立了股东价值和员工价值最大化或者说物质资本和人力资本最大化的核心治理理念,并在实践中加以贯彻。随着并购整合和重组上市的不断推进,我们进一步认识到,如果不能建立一套系统化的切合自身实际的多元化控股企业管理模式,我们的治理效率才可提高,我们的企业价值才可提升。一定要建立一套系统化的管理模式才能够提高企业的核心竞争力企业集团是一个复杂的经济组织,随着社会和企业发展的不断变化,一种管理模式不可能适用于所有的企业,也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度,提高国际市场竞争能力,适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行,还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制,与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理,为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式,以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势,以最少的投入创造最大的产出,为社会创造最大的价值。华润公司的财务管理模式中,管责任目标—全面预算管理制度这个模式非常好,因为预算是战略落实的工具,为控股企业的管理控制提供基本依据,如果过程控制好了,结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制,从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践,一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次,并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。
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