方面的原因1、管理程序过于复杂,管理层次过多。2、检查标准人为因素多,标准过高。(三)YXYX/FXXX方面的原因1、缺乏经验。YXYX/FXXX的管理人员和施工作业层都是第一次从事真正意义上的国际工程的项目管理工作,经验比较缺乏,对的工作方式和方法缺乏一定的了解,对国际工程管理的各项标准(如质量标准、安全标准、人力动员标准)掌握不够,造成工作的被动。2、缺乏足够的管理人员。特别是FXXX,管理人员严重不到位。3、由于管理人员不足,施工人员技术素质不高,各项管理工作控制不到位,特别是工程的表观质量有较多问题,同时协调工作进行的也不顺畅。4、安全管理标准出乎预料的高,大大地降低了劳动效率。5、国有企业的体制,造成企业应变能力较差,管理体系不能很快适应国际工程管理模式的需要。6、部分材料到货(主要是钢结构和设备钢结构)到货延误,质量缺陷多。7、材料保管和发放混乱,缺乏必要的管理和控制。8、现场材料设备失窃现象严重。9、虽然在进度控制方面做了一些工作,但粗放的节点式管理(适合业主),粗放的劳力和机具配置的工作理念和工作方式没有得到彻底改变。10、FXXX的分包商过多,对分包商的控制缺乏经验,管理力度严重不足。11、缺乏促进工程施工进度的灵活机制和必要手段。五、YXYX需重点改进的工作实际上,做为施工总承包商,无法控制设计、采购的计划,不可能去控制项目总体的进度。因此,施工承包商进度控制的任务主要有以下几点:根据EPC承包商的总体计划和合同规定的采购范围,制定人力动员计划和采购计划,确保EPC承包商的总体计划各阶段进度控制点的实现。确定关键线路,报EPC承包商或业主认可,并在项目实施过程中,不断调整计划,确定新的关键线路,报EPC承包商或业主认可,为工期索赔和费用索赔提供依据。在项目实施过程中,不断地进行进度测量,发现问题后,及时进行人力、机具和物资投入的调整,确保计划进度的实现。
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