),集中资源于“微笑曲线”的两端——(研发)和(市场)。1997年以后,华为转换了战略重点,以强化(内部)为重头戏,通过引进世界一流企业的管理(体系),在管理上与(全球化)企业接轨,通过管理的(效率)来促进经营(效益)的提高。 组织和人力资源:(人性假设、绩效责任、激励原则)华为承认(人性)的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面,华为“求同”,即基于华为核心价值观的(认同)和(统一)。比如,“以奋斗者为本”是建立在对(人性)认知的基础上的:既(奋斗),又(共享),主观为(自己),客观(为公司、为国家)。另一方面,华为正视“(存异)”,即(认可、保护和欣赏的)。千人千面,既然无法参透,倒不如(认可、容忍乃至于欣赏)。 在管理者的职责上,华为倡导: “高层要有(使命感),中层要有(危机感),基层要有(饥饿感)”。 其一,“高层要有(使命感)”。他们不能以(物质利益)为驱动力,而必须有强烈的(内在)动机——(事业心、使命感和责任意识)。 其二,“中层要有(危机感)”。作为主管,(凝聚)不了队伍,完不成(任务),斗志(衰退),或(自私自利),将被(降职)或(调职)。 其三,“基层要有(饥饿感)”。对奖金、股票、晋级和成功的(渴望),构成了团队中每个个体的“(狼性)”精神。 总结: 灰度哲学指导下的(激励)原则是,让员工(食利),但不让他们成为(完全)的食利者,更不能形成食利(阶层);让员工(艰苦奋斗),但又不让奋斗者(吃亏)。 一方面,华为坚持“利益(共享)”,与员工(分享)发展成果。创立初期,华为就设计了“银手铐”激励制度:工者有其股。另一方面,华为恪守“以奋斗者为本”,不让(资本)束缚了公司发展。任何人,只要离开公司,不再为公司奋斗了,就必须放弃手中的(股权)。而且,华为一直不上市,因为在任正非看来,公司上市之日,就是企业奋斗精神委顿之时,戴金的翅膀是飞不起来的。
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