的扩大,规模有了一定发展,开始划分出不同的部门,但部门的设置并不正规,各部门仍由李总直接领导最后采取事业部制结构,并增设了人力资源部、市场公关部、企划部等职能部门。实际上,各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分,没能实现经营管理的充分自治,部门之间缺少沟通,信息传递慢,反馈一般都延时,而且员工工作情绪越来越低落。Р分析:根据奎因和卡梅隆的组织的生命周期理论,企业生命周期可以细化为四个阶段:创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。演变到现在,标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段段,例中的A公司正属于生命周期的成长阶段。集权化程度高,高层主管居功自傲,不愿放权,统揽一切决策。员工受不到激励,组织内部交流少,企业工作程序没有标准化,Р组织结构欠规范欠管理。这些都是集合阶段企业常出现的问题。Р李总经研习后,根据对本公司特点和组织结构关键特征的分析,在组织设计上做了一系列改革。Р第一点,以经营业绩为导向,真正实现组织部门化。即A公司调整为矩阵制组织结构,全面实行项目管理和预算控制制度。建立一个完善的管理信息系统,连接好各部门的配合,提高效率。Р第二点,组织设计上专业化劳动分工进行规范化和程序化。A公司通过制定和实施严格的规章制度,并按照一定的工作程序来控制和实施实现标准化作业,员工和部门的业绩也容易考核,员工的积极性也越高,因而组织的规范化程度也越高。Р第三段,组织层级化采用决策权下移的扁平式组织结构,设定有效的管理幅度。重组出精简高效的组织结构,各事业部门分别设置总经理,明确设置各部门职位的工作,强调分工与协作相结合。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题。李总调整了他管理幅度,而且主要接受各职位部门经理的工作汇报,尽量干预各部门经理的管理。企业规模在壮大,业务环境更加复杂,决策就更要求在较低的层级上做出,因此决策速度越快,信息反馈越及时。
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