汰。激活组织,没有淘汰机制的设计一定不会成功。一个好的组织一定是能上能下的。Р6、价值评价。无论是美的、还是华为,价值创造、价值评价、价值分享就是他们的三个原则。价值创造,就是让业绩说话。整个资源投放给你,就需要你的产出,这就是价值创造。Р同时陈春花在书中指出,优秀企业的成长,主要是要有好的组织思维习惯、驱动改革的文化、符合规律,以及管理的能力。做一个激活组织的动作,实际上改了七个东西,结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。因此我们得出结论,激活组织,要坚持做好三件事:Р一、让竞争流动成为企业动力源Р如果薪酬体系形成,但我们没有按照评价,升优降劣;如果我们不能够有效的将那些做成事,有潜质的员工选拔出来,不断給予机会,他怎么成长,如果我们组织结构中岗位的主体——员工不能有更优秀的员工流入,或它的能力不断提升,我们的组织能力就没法提升。因此,竞争流动是动力机制的那个“决口”,没有竞争流动机制,整个组织就像一个“平湖”一般,死气沉沉。Р二、干部的表率胜过一切管理Р管理不仅仅是流程、制度、机制等,更重要的是管理者的领导。企业小的时候,有什么制度、流程和机制呢?不就是企业家的领导吗——要达到什么目标,如何达到,如何分配任务,这个过程有什么问题,与大家一起讨论如何解决,最后做得怎么样,如何分配等等。如果企业家充满激情,把企业当着自己的家, 他们自己非常务实,就在一线,身先士卒;他们自己就是精益求精。不断创新改进;不断地追求成功。Р三、一切为了前线的胜利Р在组织的成长过程中,由于组织、人员越来越复杂,管理功能越来越丰富,越来越多的管理越来越远离经营,越来越不明白自己的工作为争夺市场、服务客户、提升能力、激发活力有何意义,许多人的工作就是在相互制造工作。强大的组织需要强大的的个体,使得组织更有影响力,而强大的个体也同时需要连接在一个强大的组织上,才能释放最大的价值。
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