需要消耗大量的人力、物力和财力,而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货,零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货,现在车队已经解散了。Р2.2.3 在制品的“零库存”管理Р公司很注重在制品的“零库存”管理,从以下的运作中可以看得出来:Р在该公司流行着这样一句话:在制品是万恶之源,用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期,捷达车的品种比较单一,颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化,传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。Р1997年,“物流”的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元,每年的咨询和维护费用也需要数百万美元,中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。Р1998年年初,公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今,这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间,生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表,零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门控装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划,供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装,一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物“傻子工程”。令人称奇的是,整车车间的一条生产线过去只生产一种车型,其生产现场尚且拥挤不堪,而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流?生产方式下,不仅做到了及时、准确,而且生产现场比原先节约了近10%。此外,零部件的存储减少了,公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时,供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益,也引发了一场深刻的管理革命。
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