造成本,并以此为基础进行产品盈利能力分析。Р二、作业成本管理问题的提出Р随汽车制造行业的竞争者增多,汽车生产商之间的竞争变得异常激烈,汽车产品的价格也不断下降,汽车行业盈利水平逐渐降低,部分产品已经处于保本点水平,而管理者要求的分产品盈利能力尤其是成本分析不能及时准确核算。此时,汽车产品已经从单纯的生产过程转向生产和经营过程,一方面,产品品种多达200个,且经常变化,消耗物料品种达上万种,工时或机器台时在各生产车间很难精确界定,传统成本核算无法准确核算成本,也无法为企业生产决策提供准确的成本数据;另一方面,企业中的行政管理、研究开发、物流、采购供应、营销推广和公关宣传等非生产性活动大大增加,由此发生的间接成本在总成本中所占的比重不断提高,而此类成本在传统成本法下又同样难以进行合理的分配;再一方面随着社会分工得精细,本公司的部分半成品或在制品也直接对外出售,要求对半成品或在制品的成本进行核算才能制定营销价格;随着管理工作的逐步深入,贯穿全员成本管理,公司基层管理部门要求对作业中心、班组及个人就成本项目进行业绩评价,这要求必须有以按作业核算的成本数据作参考制定目标成本。如此一来,以直接人工为基础来分配间接制造费用和非生产成本的传统成本法变得不适用,公司必须寻找其他更为合理的成本核算和成本管理方法。经调研分析选定实施作业成本法。Р三、作业成本管理在东风汽车股份公司的应用Р(一)作业成本管理在东风汽车股份公司的应用阶段:Р1.以车架作业部为试点进行作业成本管理的试用阶段;Р2.对车架作业部的作业成本管理分析与考评;Р3.完善作业成本管理在东风汽车股份公司推广应用的计划;Р4.建立责任成本中心,以责任成本中心为对象推行作业成本管理;Р5.构建以战略成本管理理念为指导,以预算成本为标准成本,作业成本与责任成本相结合,成本管理与价值管理相结合,成本中心与利润中心相统一的新型成本管理体系。
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