的服务品种,大力发展现金管理、短期融资券、电子银行、资产信托、企业年金、代理结算和基金发行、财务顾问、咨询和投资银行等业务,提高对市场需求变化的敏锐度,借鉴国外创新品种,发展适合我国开展的创新业务。对于实力较弱的中小型银行,应锁定具有优势的业务产品,努力做好、做强该类产品。商业银行还可以从创新代客理财工具或渠道以及推进国际业务等多方面促进业务创新。同时,在产品创新推进过程中,要重视对产品的差异化定价,扩大客户源,提高客户满意度,实现平均创新成本最小化和产品利润最大化。Р(四)重点发展具有较强增值空间的核心业务,释放非核心业务。商业银行应在区分核心业务和一般业务的基础上,依托积极的资本并购,打造核心业务的优势地位,推动业务转型。以德意志银行为例: 1999一2004年间,德意志银行共进行了18次较大规模的收购合并,加强了其在投资银行、零售银行、资产管理等新兴核心业务领域的竟争实力。在较为困难的经营环境中,德惫志银行将衍生品交易业务、股票交易和俊券发行业务、现金管理和清算业务等三大类业务作为企业及投资银行中心(CIB)的核心业务,通过出售CIB非核心业务(保险业务等)释放了部分资本。在巩固其在欧洲、北美新核心业务市场的领导地位的同时,集中精力拓展优势业务市场和澳洲等新兴市场(EmergingMarket ),全力推动三大类业务发展,使之成为改善企业及投资银行中心经营绩效的主要依托。Р(五)商业银行还应加大技术支持,提升系统,优化服务手段。重视对人才的吸收和培养,完善培训机制,加快专业人才培养步伐,为中间业务的健康有序、快速发展,提供有力保证。Р著名国际管理学大师彼得·德鲁克说:“成功应对变革的方法,就是去创造变革。”未来一个时期,我国商业银行必须在收入结构方面“洗心革面”、持之以恒地实施收入结构转型。考虑到我国商业银行的基础和外部环境,其银行收入结构转型任重而道远。Р参考文献:
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