业交易成本高的局限性。例如商业巨头沃尔玛,就是因为建立了强大的价值链联盟,才能使得沃尔玛商品的零售价格低于其它商店,但销售毛利率却高达到20%以上,远高于其他竞争对手。因此,我们更应该看到价值链联盟的重要性,伴随着海外项目越来越多,与实力雄厚的施工单位和主要设备生产厂家建立战略合作伙伴关系,构建自己的价值链联盟也显得愈发紧迫和必要。Р 2.2.2.4 缩短价值链Р 在分包采购过程中,部分分包商不具备自主生产能力或施工能力,该分包商需要将采购合同继续分包下去,从而延长价值链,不利于企业战略成本控制。因此,在项目执行过程中,尽可能地缩短价值链,是企业节约成本的快速途径。在具体执行过程中,要做到:尽可能地与生产厂家或施工单位直接签订合同,去掉不必要的再次分包环节,减少与二级供货商的合同签订,保证货物价值链的尽可能缩短,尽量保证“分包商――公司――业主”三点一线式的合同关系。通过这种方式剪切价值链,减少利润的分配范围,减少由于冗长的价值链所导致“牛鞭效应”的产生,从而为企业实现真正的开源节流。Р 2.2.3 建立有效的沟通管理机制Р 著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。项目管理80%的内容在沟通,“对外保证沟通顺畅,对内保持信息对称”是十分重要的信息沟通管理手段。除了日常的日报、周报、月报制度,还应保持沟通渠道的多样化,如邮件往来、手机沟通、QQ、SKYPE和项目网页的运用;进一步加强会议管理,保证沟通的全过程、全组织管理;加强资料管理,实现无纸化办公和最大限度的信息共享;合同工程师应作为沟通的枢纽,“对内代表业主、对外代表公司”,作为统一信息的出口和归口;合理维护沟通关系,相关接待工作以“勤俭节约、服务周到”为原则,主要适用于用餐、住宿、用车、办公、会议、外送礼品等。合理维护好工地现场人员与业主、监理和其他分包商之间的沟通关系。
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