难点, 需要从部门职能和人员职能入手,分别采取不同的分解方法, 分清楚哪些是可控和可影响变量。财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的, 分解总公司财务目标核心是寻找关键变量, 寻找财务目标的关键支撑因素。一般采用自上而下的分解方法, 先确定现实有哪些主要因素, 需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。例如, 现金流增长, 纳税付息支付工资前的利润增长, 销售收入增长, 成本费用降低, 举债安排, 员工工资, 经理人和员工奖励, 以及为了创造和保持预期增长所需的投资, 相关软硬件设施的配套等, 从而形成了公司层级目标。部门可控变量的分解从部门的关键职能入手, 把公司级变量目标分解到各相关部门。如将销售额分解到营销部, 产品成本和制造费用分解到生产部, 将工资和激励制度可落实到所有部门。这些变量的目标值是相应部门关键职能所在, 是部门可以直接控制的, 从而是该部门的关键业绩目标。首先, 权衡相关利益人的利益条件下的股东财富最大化是战略目标的主要表现, 也是企业使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工, 公司除了不断宣传公司战略目标外, 还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、员工和经理人奖金的表述与全体员工沟通。使得这些变量成为全体员工共同关注的, 这样就会使得目标值的实现力更大, 也更有利于调控。其次是调控工资和奖励补偿, 激励制度是企业战略性人力资源的切入点。由于公司管理者与公司经理人在经济利益和行为目标方面有所不同, 有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下, 对工资, 债权人利息, 员工和经理人奖金, 股东权益报酬率, 成长率等变量在母子公司之间的调控是一个难点,解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、员工和经理人奖金和相关业绩考核的有效约束, 从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。
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