012 年统计,其旗下有 6 家子公司的内部关联交易比率达到 100% , 21 家子公司超过 70% 。这些交易的金额、对象,全由秘书室决定。外部资金募集也由秘书室统一安排。 1984 年三星半导体建设厂房时,这家在国际上尚无名气的公司无法取得投资者的信任,因此,秘书室国际金融组以三星集团的名义筹集到了 140 亿美元海外投资。面对亚洲金融危机时海外对冲基金的恶意收购,当时的秘书室财务组组长金仁宙游说欧洲各个金融机构,举行贷款延期协商会, 并和高盛集团进行投资协商, 成功争取到足够的资金, 保住了经营权。●统一决策管理: 1997 年金融危机后,韩国开始进行经济结构改革,三星集团成立结构调整委员会,研究投资发展方向。该委员会成员由各子公司会长和结构调整本部部长李鹤洙组成, 每月开会一次。不过, 由于结构调整本部掌握实权, 其内部的组长会议才是作出决策的实际机构,从而在三星内部形成了“会长→结构调整本部→子公司总经理”的权力金字塔。在结构调整本部时代, 各子公司里设有一名管理督导, 本部内对应一名营运督导。管理督导通常由公司内部部门的一位负责人担任,管理督导直接向结构调整本部汇报,反馈情报、评估公司业绩、进行业务咨询(包括改善工作系统、提高效率、反腐败调查)和传达本部意见。结构调整本部财务组下的营运督导担任各子公司的负责人,监督和避免子公司之间业务的重复。三星集团子公司的总经理决策都在“室”的指导下进行。“室”曾经指导停止中国区的保证金融资,全部用现金交易,子公司就得服从这一意见。“室”为子公司拟定称为“管理基准”的严格损益基准, 子公司必须严格实施, 同时,“室”对“管理基准”的判决有较大的自主评判空间,即使子公司的业绩良好,如果财务组对某项指标不满意,仍可以在“管理基准”上将其判为赤字。●法务与游说:秘书室的法务与游说小组目的只有一个,就是为家族和企业争取政策上的优势。
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