异地外接项目管理的宝贵经验。下面仅以 CPM 全面接管[深圳工商银行]物业的案例与机关新大院作一简要比较。表1.1 :机关新大院与[深圳工商银行]物业比较比较项目机关新大院深圳工商银行物业 1 建筑规模一期 8.7 万米 2 ,占地 40万米 2 各类物业共 12 万米 2 2 物业类型综合性, 办公楼为主, 综合配套全面综合性,办公写字楼为主,综合配套全面 3 业主情况政府物业, 由机关事务管理局统一协调管理银行自有物业,由后勤服务处协调监管 4 物业使用特点机关办公大楼, 对供水、供电、空调等设备及安全、形象要求甚高深圳工商银行、金融中心、深圳证券交易资金结算中心、金库重地,使用要求高 5 设备状况量身定做,国产化程度高设备使用时间长,老化严重,需维护、改造、更新 6“两金”使用设立基金,按需报批使用 CPM 制定年度计划, 按程序审批执行 7 其它方面富裕人员重新就业, 后勤配套服务原有 130 名员工, 全部由 CPM 接收消化, 配套项目如食堂、会务、室内清洁、绿化问题由 CPM 负责 CPM 在1999 年3月全国首例银行物业管理公开招标活动,通过激烈竞争,中标接管[深圳工商银行]主要物业,接收消化原有管理人员,全面改善设备运行状况,显著降低运行成本,在全国树立了银行物业实行专业化管理的成功典范。五、八项措施措施一:派遣精锐骨干,组建管理团队 1.精锐骨干。实践证明,委派项目经理和管理骨干的综合素质是项目管理成功的关键。 CPM 高度重视机关新大院项目,拟委派公司副总经理张力先生兼任管理处主任,高级项目经理蒋绍勇先生任管理处副主任,并在前期介入期间委派深圳 9名管理、技术骨干深入施工现场,全力配合,掌握基本情况。在正式接管后,公司副总经理仍然全面负责项目策划,根据管理处主任目标责任制具体组织实施。另有质量控制、工程技术、财务管理等专业人员组成富有效率的管理团队。
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