远战略发展”。他从短短几个字,看到了公司的远大抱负和自己广阔的职业空间。加盟后,他发现公司的确是按照这两句话进行战略布局和管理。画一个真实的饼过度承诺或者无法兑现, 是造成人才流失的关键所在。虽然无从得知阳光到底承诺过什么, 但高管队伍的稳定, 一定程度体现了阳光兑现承诺的能力。快速发展才能为人才提供可上升和激励的可能。成立三年, 阳光财险以超常速度发展: 2006 年、 2007 年, 保费收入连续打破新设保险公司的纪录。公司在成立后 23 个月开始实现盈利,创造盈利时间最短历史纪录;至 2009 年6 月,阳光财产险升至第 8 位,堪称中国成长最快的保险公司。“现在公司已经具备能力给出不错的薪水, 实行员工持股等激励措施。”阳光保险某部门负责人分析。阳光擅长挖掘每位管理者的特长和优势, 并将其不断放大, 给人以精神和物质的鼓舞。阳光人寿浙江分公司的主要负责人王晓明表示, 单就这一点, 对于有梦想、有事业追求的人而言,就足够有吸引力了。而进阶至“阳光之星”( 是阳光人寿为营销员专设的荣誉组织之一)的员工,未来还将获得公司的股权激励,成为终生会员。无论是企业文化, 还是实质的利益, 在张维功看来, 实现这一切, 公司治理才是根本。从黑龙江到海南, 当年张维功和筹建团队为了寻找到与公司理念契合的股东,与 400 多家企业展开了马拉松式的接洽, 他坚持: 一个良好的股东, 对于经营是“支持而不干预, 参与决策而不控制决策”, 中石化成为公司股东, 最关键理由就是他们提出: 任何股东不得干预阳光的经营和发展战略。董事会内斗, 企业高管往往成为牺牲品。开业四年, 阳光董事会高度放权, 形成了股东对管理者、董事会对管理者高度信任的治理文化, 加盟阳光的原外资或合资险企的高管, 在本专业的领域, 拥有高度自治和话语权, 他们尤为看好阳光先进的公司治理结构,“这在外资公司也很难办到”。