----------------------------------------------------------------------最新精品为你奉上-欢迎下载阅读-------------------------------------------------10/17行,为做大做强零售业务创造了良好的条件。零售业务发展有自身的特点,需要长时间的积累,转型推进也有一个较长的过程。因此,全行对于发展零售业务、实现转型的战略定位必须”咬定青山不放松”。二是要做好规划。各行要在总行大零售业务发展五年规划的指引下,制定明确的发展规划。我们行既有由老十家城商行转变而来的分行,也有合并重组后新设的省内分行,还有在国内发达地区设立的分行,每家分行都应根据自身情况,因地制宜,找到最适合自己的发展路径,确定未来的发展蓝图。要在对过去几年发展进行总结的基础上,明确发展目标,明确发展策略,明确具体举措,明确实施步骤,踏踏实实地推进以转型为导向的零售银行体系建设。五年来,我们各家分行的零售业务发展逐渐发生分化,彼此之间差距很大,其中一个很重要的原因就是有无规划。有规划的分行按照自己的目标和进度稳步推进,后劲十足,业绩蒸蒸日上;没有规划的分行”脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”,业务发展追求表面化、短期化行为,垒大户,冲时点,基础工作严重滞后,导致现在举步维艰。所以,规划工作对于未来发展的引领作用十分重要,希望大家高度重视。三是要配置资源。各行要根据零售业务发展战略和规划进行人、财、物各方面的资源配置,一方面是要增配资源。零售品牌的宣传传播、专业人员的培育和引进、IT系统的建设优化、产品的营销推广、VIP客户增值服务平台和专家服务平台的搭建等等,这些方面要根据业务发展的需要适度加大资源的投入;另一方面还要做好资源的优化配置,要对资源的投入产出特别是网均、人均产出进行经济评价,防止只管投入、不管产出
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