下至干事、门卫,无一例外;三是变“罚”为“争”转观念。为了推行兼职押运,起初,我们所采取得是简单的教育方法,可少数人无动于衷,接着进行了严厉的罚款,这下又引起了巨大的反响。通过学习,我们转变了观念,变罚钱为挣钱。多兼职一趟,从效益工资中拿出20元给予奖励。谁也阻挡不了别人挣钱。一字之差,结果一样,但引起的却是二种截然不同的效果;四是变“消防员”为“管理员”。未实行兼职押运时,车辆这里被扣,那里被罚,分公司相关的机关干部到处托人求情、到处去灭火,十足一个“消防员”。现在好了,他们都把精力全部用在了管理上。运用同样的方法,我们也解决了一线驾驶员紧缺的问题。自页岩气拉运队伍上山后,分公司是76名驾驶员,驾驶78辆营运车辆,让成品罐司机与原油罐司机相互补缺、统筹兼顾,没有让一趟任务在我们手中丢失。在分公司真正形成了一人多岗、一专多能、能干能工的良好氛围。二是如何强化班组建设作为企业最小的部门——班组,决定了各项工作都需要通过他去贯彻、去落实。近年来,班组的作用有所弱化,说得严重点,有的班组完全丧失了应有的功能,基本上是名存实亡。中队在帮班组干事、分公司在履行着中队的职责,这种状况如不及时扭转,必将会制约企业的生存、发展。为此,2013年,我们要将班组建设作为分公司的重中之重的工作来抓。一是切实搞好竞聘。变“指派制”为“兑聘制”。把哪些在群众中威信高、能力强、想干事、能干事、干得成事的人竞聘到班长的岗位上来;二是切实搞好培训。对竞聘上来的班长要及时搞好培训,让他们尽快熟悉自己的岗位职责,知道自己该行使哪些职责,该怎样管理好班组;三是给予其相应的待遇。建立班组长津贴制,这方面需要得到上级领导的理解,给予相关政策的支持。让班组长真正实现责、权、利相统一;四是严考核、硬兑现。为鼓励先进,鞭策后进,必须定期对班组进行考核、监督,不循私情,奖罚分明,真正营造出一种相互学习、你追我赶的良好局面。
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