变化很大,大批量、小吨位、高附加值的货物对时效性要求很高,铁路沿袭已久的内部业务流程根本不能适应。受到体制的限制,铁路运输企业许多只能固守已有的市场,而这些市场上的利涡菲薄,甚至属于“无利润区n”究其实质,是客户的分化和细分,使客户差异化需求日益重要,而铁路仍沿袭以往大量生产、无差异化的运营方式,使客户分流现象严鼋,在尚保留的客户群中运营成本上升,从而利润趋减。Р(2)没有形成一个面向市场的有机系统,致使战略资源未能很好地形成核心能力,进而转化为竞争优势。在新的商业环境下,铁路仍然拥有独特的战略资源,包括:统一的网络,不仅使得任何潜在进入者望而生畏,也使得铁路能够在任何地方和任何领域迎接替代品的全面竞争;为客户提供价值的综合能力;长期形成的一大批忠诚客户以及巨大的无形资产等。但是,对于如何利用好这些战略资源,保持和强化哪些,放弃哪些,从而仍能形成对整个产业价值链的控制,却缺乏必要的研究,从而反映出战略目标与内部运作的矛盾。由于铁路长期以来效率导向的影响,以自我为中心的“生产型”管理运作模式难以触动,直接影响了铁路运输企业适应市场的能力。目前运输市场最主要的竞争要素是运输的时效。但是,这种商品交易的基本要求,铁路目前也只有行包专列能够做到。铁路运输速度并不低,但内部存在一个庞大的封闭系统,影响了优势的发挥。Р(3)未能及时融入社会交易系统,缺乏整合社会资源的能力。面对高度社会化的交易环境,铁路运输企业的揽货、销售、交易仍然圊于自身的资源。铁路近年来建立了一支数量庞大的营销员队伍,设置了大量的代理点,但基本上还是各自为战,方法原始,手段单一,还不能给客户提供真正意义上的便利。铁路产品的销售,基本上还是直销为主,在建立有特色的分销渠道、选择社会化的专业企业代理自己方面做得不够。同时,销售的过程也被人为割裂,没有实现普遍意义上的全程代理。承运手续、交付程序、结算方式基本上没有变化,
全文预览
