建设和自身进步发展,不要被不需在意的人和事影响了我们的进步。Р三、工作开展规划Р1、重塑销售人员的角色职能定位Р 打造复合型零售业务团队,我们必须明白一点,销售人员与企业不仅仅是简单的雇佣关系,只为干活、拿钱;而是像志愿军一样,对企业要有着难以割舍的感情,而这种感情就是在承担一种责任、尽一种义务,把它当作一项事业来经营;作为我们的一个发展平台和支撑,未来即将新拓展的业务领域与我们必须掌握的专业知识之间,它们就如同是串珍珠的绳子,绳子越长,上面的珍珠就可以串得越多;绳子越粗,珍珠就可以挂得越大;新产品、新市场在做网络的同时做销量,创造利润和品牌。通过完善零售终端网络来提升产品销量和团队美誉度。? ?2、建立金字塔式的营销结构,推行低重心营销策略? ? 在确保产品在终端“买得到”的同时,也要确保“卖得动”,有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水,还要创造让水流出去的“出口”。Р3、调整产品结构Р 产品是终端市场运作的依托,宜精少而不宜杂多。在零售终端上将努力寻求一个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品,这样终端销售会更有积极性,客情关系会更加紧密。(特指橱柜产品,在新产品上也可采取精而少)Р4、简化零售业务流程,实施1+1销售服务体系Р 前端销售介绍产品,核定产品系列预算,组合配套相关产品,出标准产品设计方案此为第一个“1”;将个性化设计与标准化设计分开,个性化设计有专门设计师给客户出方案,此为第二个“1”,由前端销售打包给设计部门,互相配合完成签单;Р5、改变考核,采用倒置考核法则? ? 销售人员考核采取现金流指标考核(回款额),保底薪资与销售能力挂钩,设计保底薪资梯度,大胆拉开差距,真正做到能者多劳,劳者多得;? 结合“1+1”销售服务体系,设计师的绩效考核由发包方即销售人员进行综合评定,列出考评节点,客观的给与考评并与薪资挂钩;
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