与不同的人进行交流,那么这种持续的会面就会毫无作用。要根据不同的人变通你的管理方式,要公正地对待各种情况。[2]每周与新人和容易偏离工作正轨的员工进行会面。对于能够制定工作计划、主动进行沟通、进展正常的员工,可以考虑隔周会面。尽管如此,每周一次的会面有时也会传递出错误信息。如果你的团队正在全力以赴应对某一危机——这个危机让整个组织都要经受很大的风险——那就暂时推迟一对一会谈。一旦危机成为常态,也应开始进行定期一对一会谈。定期一对一会谈可以帮助经理和员工间建立稳定的联系,使你可以尽早地了解问题。越早了解问题就可以尽早解决它,避免周二上午 9 陷入危机。◇◇◇周二上午周二一上班,Sam就开始安排与其他部门的各位同仁进行会面。他给市场部总监打电话,并留言:“我是Sam Morgan,昨天开始在这里上班。我想作一下自我介绍。我正在熟悉了解这里的情况。我想和您约定一周后的会面时间,那时我对本部门的情况就有了一定的了解。” Sam还给他的老板产品开发部副总裁以及运营部的总监打了电话,约定时间会面。会面时间不要过长一次管理培训结束后,一个人走过来,眉头紧锁。“你建议我每周与每名员工都要会面一次。但是我有10名下属,如 10 第1周了解部门成员和工作果每周我都要挨个与他们会面,那么每周我就要花费5个小时来做这项工作!”他认为这样非常难,备感压力。“这基本上就占用了满满一天的时间啊!我把时间都花在与员工会面上, 那就没有时间做管理工作了啊!”其实,与人打交道就是管理工作。做预算讲究全职等效工作时间,而卓越的团队依靠的是人。人不是生产工具和全职等效工作时间能替代的。卓越的管理者清楚地明白这一道理,并认真了解他的团队成员——他们的优势、弱点、期望和压力。我们不是建议大家整天坐在员工的办公室里监视他们的工作。这种做法,往好了说是令人生厌的微观管理法,往糟了说,是导致团队的生产效率下降的粗暴干预。
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