全Р部是核心部件供应商(35 家左右),丰田一般都持有它们超过 30%的股份。荣丰会成员都是Р特征部件供应商,丰田一般拥有它们的 10%左右的股份。而商品部件供应商,丰田一般不Р与其建立资产关联关系。Р Р 这种资产的联系极大的促进了丰田(日产)与核心部件供应商之间的信任和合作。丰田Р(日产)可以详细了解其核心供应商的详细成本信息,商定未来的投资计划,合作开发新产品Р等。同时,丰田要求它的供应商将生产设施建立在它的整车厂周围,这推动了及时供货。Р作为对供应商效忠的回报,丰田为协丰会成员提供大量的管理和生产技术方面的支持,在供Р应商处推行丰田生产系统。这大大提高了供应商的生产率,反过来又促进了丰田产品的竞争Р力,最终导致了丰田和其供应商都可以获得长期竞争优势。Р Р 相对而言,在这一组内中的三菱和日产处于劣势。汽车生产涉及到大量的投资,对供应Р商来说,如果响应主机厂的要求投资一个新产品,主要的投资应包括:机器设备的投资(多Р数是刚性的专用设备),工装的投资,产品开发的费用。对于丛系列的生产商,当其在某个Р细分产品市场中竞争力不够,它不能退出该细分市场。在它要求供应商为该种产品投资时,Р必须和供应商有某种形式的默契和信任,供应商才肯作出该种投资。三菱将自己定位为全系Р列的生产商,而又没能建立自己的供应商系列。这被许多学者认为是它最终走向衰败的原因Р之一。Р Р 汽车行业竞争的要点是新车型,成本和质量。一辆汽车 70%以上的部件是非自制的,Р因此成本的竞争,在日本实际上是不同供应商体系的劳动生产率竞争。从资料可以发现,在Р日本的最大几个汽车零部件供应商都隶属于丰田系。它们分别是爱信精机,日本电装和小糸Р车灯。根据学者的调查,从 60 年代末期到 90 年代初期,丰田系和独立系的劳动生产率提高Р程度相当,而日产系供应商的劳动生产率的提高始终低于前两者。丰田和日产在每一个细分Р 10
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