内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕用户价值，大家进行自动协同，然后负担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其它人没有职位，全部是工程师。因此在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这么的杂事，一心扑在设计上就能够。Р 因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米历来没有打卡制度，没有考评制度，就是强调职员自我驱动，强调要把他人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每七天一的例会，小米极少开会，企业成立三年多，合作人只开过三次集体大会。РРР 强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说，小米一直是6×12个小时的工作制，坚持了快要3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道，比如我的代码写完了，一定要其余工程师检验一下，其余工程师再忙也得第一时间亲自检验我的代码，然后再做自己的事情。其它企业全部有竞争制度，大家全部为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其它企业对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。Р 另外，小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱全部是透明的，因此企业必需建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。Р 文化和价值观管理。大家说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合作人原本全部是老板，能力和价值观不一样，为了共同的理想和目标追求，就聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。Р 靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕用户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。РРР >>>点击下页进入更多网络市场营销成功案例研究相关内容
全文预览
