重另一组数字。由于京东停止店面扩张,XX年,京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%,但自网站开通后,线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说,京东网上订单正以每年16倍的速度增长。 XX年年底,刘强东开始考虑:下一步,是继续原有策略,做线下连锁店,还是放弃线下,专心做网上销售? 把最赚钱的业务砍掉?没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突:连锁规模大,网上速度快,完全可以同时运作,为什么要放弃其中一个?但刘强东不以为然:“如果是要店,就重新启动线下业务,扩充连锁店。把网站关掉,别折腾了,只配3个人,做不好网站。要不就把店关了,只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小,一定要把所有的资源集中在一点上,才能获得竞争力,分散用力是找死。”这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时,连锁模式在中国依然火爆,黄光裕因国美上市成为中国首富。刘强东决定“赌一把”:放弃连锁,做网上零售。XX年上半年,他关掉了全国12个门店。到XX年6月,京东没有一个员工认为,这个选择是错的。立足微利高毛利率对零售业没有意义,微利是京东立足的根本。100年来,每一种新的商业模式都围绕着两条线:供应链效率和成本。只要能够提升效率,压低成本,新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%,沃尔玛只有15%,但沃尔玛的价值比百货商场高那么多,因为沃尔玛的成本更低,效率更高。它不需要50%的毛利,只要有15%就能赚钱。刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁,网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧,也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间,而京东关掉线下连锁店后,费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多,但是只要我的成本能永远比它低,周转率永远比它快,我就不用怕。”刘强东说。 1998年6月18日,刘强东先生在中关村创业,成立京东公司。
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