的营业部员工转到后台工作,秉承专业的人做专业的事情,后台的员工只能在后台工作,前Р台的员工不能到后仓和收货组,每次补货必须提前写申请让BOM帮助备货。最后门店的总人头数从300人左右控制到了200,但基本减少的都是营业部门人员。Р这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式:营运的处长,课长,营业员的职责将发生巨大的改变。总部对这个项目青睐有加,共到乌鲁木齐考察,论证多次后,决定在2007年全国推广著名的TOP项目,U的成立后,总部太需要一个逻辑上成立的店内减员项目,TOP项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的TOP4。虽然总部一再强调TOP项目的好处是提高员工的工作效率,其目的并不是减员,但是回头看看今天的事实:年营业额2-3亿的门店,员工总数从450人左右走到了今天的不到300人,年营业额低于2亿的门店从原来的300多人走到了200人,个别门店只有180人左右。РTOP项目有可能是大卖场行业的一个重大创新,看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4,如果联系到零售行业未来的发展,结合中国的国情可以断言TOP的确能够提高店内工作的效率和商品的周转率。但2007年TOP项目还只是中国家乐福店内减员的一个工具。项目本身是不错的,但还是需要正确地来运营,而TOP项目从开始执行就面临的几大问题:Р1.BOM,后台经理应该启用最资深的营运处长来管理收货组,订货部,仓库,因为他们具有商品基础的专业知识,而且懂得如何管理由三个部门组成的团队(人员管理),但是那时的BOM基本上是从财务转过来的business controller,两点要素都不具备。Р2.70%的原营运团队转到后台,前台人员的突然减少,导致卖场管理的过度不平稳,门店的营运标准下降太快。Р3.前后台沟通不顺畅,一天三次的补货效率很低,前台花大量的时间填写申请表,后台对商品不熟悉,备货速度很慢,都很大的影响补货的速度。
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