面,根据门店销量、性质的不同,将实体门店划分三种类型:重要自有门店、大连锁及TOP卖场、其他中小门店,并根据类型的不同,采取三种不同的承包方式。其中重要自有门店采用店长承包制,大连锁及TOP卖场采用团队助销模式,其他中小门店采用门店服务经理目标责任制。Р 在网络投资划小方面,区分数据、传输、电源等专业,探索合同能源管理等形式开源节流。探索维护承包方式,测算节约成本和制定奖惩办法,按照节约维护成本多少,以适当比例对维护人员进行奖励。部分维护专业试水实质性外包,充分调动维护人员积极性,降本增效。Р 尽管很多运营商省市公司采取了一些系统和制度的顶层设计来保证划小后的运营,比如什么“四级穿透”、“四个一片”等系列的集约化策略,还有借鉴餐饮连锁企业通过建立集中配餐、半成品加工的“中央厨房”做法,以标准化连锁经营迅速打开局面,建立业务发展管理中心、渠道运营中心等支撑团队。Р 划小之后,划小单元承包人成为“守土有责”的网格经营CEO,然而在短期内,如何培养单元急需的服务人员、业务支撑人员、工单稽核人员?有何方法快速提升扩张期所需的营销能力呢? 尤其是这个充当了“领头人”角色的小CEO们,发生了角色上的缺位、错位,甚至迷失。Р 但是,实践效果的效果不是很满意,而且造成了一定程度管理上的风险事件频频出现,很多地方的KPI实现也未能让上层满意,据邹文强这厮的观察:目前三大运营商50%的小CEO是不胜任的,除了公司政策、制度面给到支持,还需要大力加强培养力度,系统性的强化实战训练实在是很有必要。Р 第一、划小承包后,CEO们更加关注经营指标。IT系统能否及时、精准地提供小CEO所需的数据,对小CEO分析问题,针对性应对竞争,找准提升路径尤为重要; Р 第二、目前有些管理者认为以包代管、一包了之,这个导向是错误的,既要做好前期划小承包的起步工作,也要做好承包过程中的管控,还要做好结果的考核、兑现;
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