。РCCDI在组织结构变革过程中,持续不断地在修订完善流程——从产品、经营、技术、专业、行政等各个部门,到客户经理、产品经理、项目经理、资源经理等各个岗位,再到彼此的工作关系,制定了七大类100多个流程, 这些流程的不少规则对国内设计企业来说都很新鲜’有的更是开先河之举,其中就包括计量规则、经营规则和绩效规则。Р计量规则知识型员工是设计企业最大的资源,同时也是最大的成本所在。在国外,同行业的设计费按照设计帅的级别和小时报价,企业根据设计人员的级别和工时来确定成本。而在国内,设计企业大都按照设计项目的建筑面积报价,企业并不计量设计师的工时, 因而也无法计算人工成本。项目来了,做还是不做,通常是凭感觉,可公司大到一定程度后,就很难跟着感觉走了。为解决这个问题, DI决定开始计量工时。Р一开始,这个规则遭到很多员工抵触,知识型员工最怕各种束缚。“我把设计做完了, 图纸交了,你就该给我钱了。看我用多少小时干吗?光做设计就够我忙了,你还要让我记录Р是否加班吗?这和我的奖金有什么关系? ”Р知识型员工的最大特点是只有理性认同, DI管理层意识到必须让大家明白填工时跟自己有什么关系,这样才能从被边接受转为主动配合。于是,公司在管理流程中逐步、分阶段地嵌人工时制,用了两年多的时间让员工接受了这一规则。Р2006年幵始,公司要求项目管理团队先将工时与项目预算挂钩,每个项目的成本和利润、同类产品内项目之间的数据比较、不同产品间的比较,都以工时为依椐,使项目管理更精细,不用再凭感觉。2008年,公司开始要求将工时与员工绩效挂钩,公司要求人员利用率要达到85%。,达不到85%的利用率,不发项目奖金。有些员工做了很多项目,也经常加班, 但如果不及时填工时,系统显示的利用率可能就只有50%。,这时,即使项目奖金计算好了也不能发。公司知道这个员工冤枉,但规则就是规则,必须有它的刚性才能保陣流程有效运作。
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