”为目的。作者十分赞同雷军的“分口论”，因为抓住风口，就等于抓住了“增长的机会”。这些都可以从联想、海尔、美的的成功看出来。作者还把机会和机会主义比作成“分口的鹰和猪”，从猪变成鹰的关键在于能不能够直面问题。如果一个企业能够持续解决问题，以先发优势的时间，换取打造能力的空间，在品牌、技术、供应链上迅速提升。那将会实现向鹰的转变。其中增长机会的来源一般有三个方面：未来的核心趋势（互联网金融）、行业规则（从行业痛点出发而创新）以及自身的资源和能力（战略创新）。作者着重介绍了第三点，以餐饮企业以例来为我们说明，他们如何基于自身已有的经营基础，去寻找商业模式创新路径的。这些主要基于横轴和纵轴两个路径来思考的。思考点主要有：产品、客户组合、客户价值链、采购、产业系统、客户、客户价值链和客户系统。 Р 2.再定义客户和再定义价值 Р 作者发现许多企业被概念、模式、理论绑架，思考问题和做事情都是从一些模式出发，而不是从客户出发，从客户的痛点出发。许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。如果确定了客户和产品的价值主张，将完成了一半的战略。 РР Р РР 3.再定义价格 Р 作者指出现在的银行比其他非银行类金融企业有着另外一个优势，就是大量的客户流量，天然可已形成一个互联网平台。假设一个银行彻底抛弃原有的网点资源以互联网时代的逻辑来做金融，那有可能走出另一方天地。但是企业丢掉原有的成功逻辑是很难的。 Р 4.再定义渠道和再定义能力 Р 目前“渠道”问题成为新企业的一个战略问题。有的公司做战略经常会定义核心能力，然而定义核心能力是没有意义的，核心能力是常年竞争、积累的事后总结。这两部分也是商业模式逻辑必不可少的一部分。
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