用、交易费用双双上升。否则,我们可以说,这样的SBU不具备必要条件。此时,SBU可以不是细化到每个人,而是先从一个部门、班组做起;SBU也可以不在整个公司推广,而是仅在部分岗位推行。SBU就是利润中心古董(浙江某软件公司总经理)我在QQ上问一个朋友,什么是SBU?他说:SBU是利润中心。我大吃一惊,我说:你没搞错吧?他说:没错,海尔的SBU在哈佛的案例,就是讲利润中心。无论那个朋友说得对不对,都不去管它。而是“利润中心”这个词,忽然提醒了我。我一直想搞懂SBU事业策略中心,究竟是什么东西?它跟事业部制、分公司制、目标管理等有什么区别?现在看来,就是“策略中心”这几个字害了我。用利润中心做比较,看看那个SBU究竟是个什么东西?我个人认为,利润中心首先是种管理思想,其次才是实现上的组织制度核算的问题。首先,利润中心一般是到以产品、以部门(以此为界线就截止了)来面向市场和核算的,而SBU则不但是到部门和产品,而是深入到了每一个岗位、每一个人,这站在“利润中心”的思想角度上,是不可想象的。其次,利润中心跟企业内部的关系,只有部分是市场化行为,而SBU则是上、下游,左中右,全部都是客户关系了,这又比利润中心要深入得多。其三,我一直在想,对于SBU,它的考核(借用这个词,我找不到更合适的词了)标准,究竟是怎么制定的哪?是不是跟目标管理一样哪?现在想到了SBU后,我猜想SBU应该是“动态标杆方法”,是我的猜想,没有事实依据的。因为似乎没有更比之合适的方法了。综合起来看,就是SBU比利润中心更加宽和深——每一个岗位和每一个人都SBU。SBU比利润中心更加的全方位市场化——360度的、上下左右都是市场和客户关系。SBU比利润中心绩效上更加的严格——它是以动态标杆(这标杆可能是来自外部的优秀企业,也可能是自己的内部标杆),来做为SBU的绩效(无论海尔是不是这样做的,我觉得这样做是更加合理的)。
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