债率、可持续增长和客户导向意识”等综合维度去做决策,而不是单一的产品思维、财务思维,这种育人导向,非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。(3).奖牛人——拉大差距,多劳多得没有激励,单纯总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求,执行必然会大打折扣。对此,海亮针对性采取了3大举措,其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略。即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩,挣得多,就分得多;其二是结合预算设立单向大奖,如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等;其三是拉大薪酬差距,即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励,拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距,达到“良币驱逐劣币”的促进效果。2.资金支撑资金是海亮做大规模的关键要素,需要持续的投入,海亮在资金上整体无忧,而更关注以什么样的融资成本和如何做好资金安全管控为重要目标,以此保障高周转战略的稳健运行。(1).融资成本低:背靠500强企业,规模TOP50带来的更低融资成本优势相对而言,背靠500强企业,海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新,而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高,融资成本会相对更低。目前,海亮地产销售额做到全国50强,来找海亮的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后,海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题,而更多是以多少成本融资的问题。(2).资金安全:紧项目、松企业,守住65%资产负债率现金安全是高周转的有效保障,海亮一直秉承稳健经营的方针,将资产负债率严格控制在60%~65%左右。这有两个意义,一是快速扩张时能够严格控制经营风险,集团对单个项目的资金链控得非常紧,但对整个集团的资金链则相对留有余地,因为房地产所面临的市场销售是不可控的,房企并不能保证回款都能按时按量完成;二是降低融资成本,资本负债率很低的话,金融投资机构给出的信用评级会很高,这样相应的银行融资成本也会降下来。
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