具体实施中,以战略为导向,以绩效考核为目标,并确保以全面预算管理为平台,以精细化管理为手段,并在预算编制、执行反馈等环节管理方面,借助预算管理系统来实现,继而有效控制地铁建设阶段的成本及费用,完善后续评价考核,确保企业经营管理目标的实现。2.将精细化管理融入全面预算中的资金管理方面首先,整体优化全面预算管理,具体实施中,积极提升企业文化引导力与制度约束力,将精细化管理视为企业文化的精髓,提升制度的有形约束力,促进地铁企业的软实力,有计划地对企业资金进行管理,优化和调节资金运用的渠道和范围,追求企业既定的发展战略,落实资金的精细化管理;其次,推行以成本为核心的预算管理模式,通过企业各方面的密。切配合及员工的紧密合作,实施成本目标管控,注重地铁建设成本控制,积极对其内部效益进行挖掘,借助模拟市场核算的方式,对地铁建成后的使用寿命及经营效益进行核算,并在此基础上核算出所在企业的内部成本和利润,继而将其落实到各级责任单位和个人,建立起完善的绩效考核机制,并确保与员工工资奖金相挂钩,将资金管理的权利交给员工,使得地铁建设中,所在企业充分吸收全员参与成本管理,并最终实现对资金的精细化管理,促进其经营效益的提高。四、结束语综上所述,在新时期的地铁企业经营发展中,全面预算和资金的精细化管理意义重大,特别是处于轨道交通建设初期,建设资金需求量大、筹资及偿债压力重等诸多问题,地铁企业应积极实施全面预算与资金的精细化管理,从而真正意义上促进地铁企业的经营及发展。参考文献:[1]郭保忠.试述全面预算精细化管理的应用[J].商品与质量.建筑与发展,2014.[2]李万华.全面预算统筹兼顾———浅谈项目精细化管理的两个方面[J].建筑设计管理,2010,05期(5).[3]马立强.全面预算精细化管理的探索与应用[J].党史博采:理论,2014,02期:34-34.(作者单位:昆明地铁建设管理有限公司)
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