三步:需求量表制出后电子档转交仓储部,相关负责人在1个工作日内填写库存数量;第四步:仓储部填写结束后交供应部,由供应部制定采购计划;第五步:供应部实施原材料采购每周预到货情况制表通报各部门(包括仓储物流部、生产部、营销计划部);C:生产调度依据计划量及车间生产能力制定《年度各月排产计划》;年度生产计划提交生产经理,由生产经理与调度组织年度生产评估会议,主要针对车间产能,人员安排及影响因素分析,最终确定年度生产总体规划;之后各《月度生产计划》应随营销计划的修改做出相应调整;D:生产调度按《月排产计划》分解,根据原材料及包装物库存、近期到货、产能、急缓等情况做出《周生产计划》;周计划可根据实际情况对月度计划做附合需货要求的修改;E:车间主任依据《周生产计划》进行组织实施生产;如有特殊调整另行通知车间主任;生产旺季12-6月份车间生以周生产计划表为指导,生产淡季7-11月份车间生产较少,品种相对单一不争生产线,各车间依据计划部的《月份生产计划通知表》及产品运作表按要求日期进行组织实施生产;其他部门需要生产排产表的部门可临时通知。三、流程管理制度调度要经常与车间主任保持有效的沟通,随时掌握车间生产进度及情况;对于车间故障及造成停产原因车间主任不能及时上报或未能及时处理的对车间主任处以20元/次罚款;调度要求与计划部及供应部保持有效沟通,因调度遗漏需货信息、给予50元/罚款;供应部通报原料包装近期到货情况;计划部通报急需产品及市场动态信息;仓储部通报包装物及原材料每日到货情况;以上各部门及相关信息应以有效的方式通知生产部经理及调度,如因未通知或延误通知导致不能及时生产供货或造成库存的给直接责任人50元/次罚款;营销计划部未按计划量发货超出计划部分及未按计划分配造成断货;计划量变动较大且时间很紧急,供应不能及时供应,导致车间加班加点也不能满足供货的;以上情况生产部不承担断货责任;生产部
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