运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程屮也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的。目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项0情况,因此即使增派两人也很难在叫个月内完成。如果强行要求项0组成员通过加班等方式追逐4个月完成的0标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意。因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后,项FI在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交时的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】请用300字,指出张工是如何保证项目成功的?(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了WBS。(2)张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作S:有M化的把握。(3)在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围。(4)张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致。(5)张工对项0进行了沟通管理,协调了多个项0干系人之间的矛盾。【问题2】请用300字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点?项目范围管理的要点:(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项0范围;最后,张工将重新定义的范围与项0干系人进行了确认。
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