美国人很注重个人在企业的发展状况。通过个人才华的施展和努力来取得企业的辉煌业绩和达到理想目标。这也许与美国一贯提倡的人权问题有着莫大的关系。而从中国员工的回答来看,基本上是“从集体到个人”的单一模式。他先谈论的是与公司有关的一些情况,如公司未来的发展方向、晋升体系;接着才说到自己在公司所处的位置等。一个好的集体是由每一个优秀的个体所创造和组成的。中国人的思维方式是习惯于从集体得到更多,而自己付出甚少。3以上问题都是由跨文化差异所造成的,长期可能或造成不良结果。第一,怀恨心理;如案例中副总裁的“不耐烦”、中国员工说副总“咄咄逼人”,这些很容易造成冲突双方的怀恨心理;第二,过度保守。文化冲突严重影响企业领导与员工之间的关系的和谐,领导只能以固有模式操作企业,对员工愈加疏远;而员工则亦按照固有模式做工作,缺乏创新精神;第三,感情用事。领导与员工不能正确处理存在的文化冲突时,双方便容易感情用事,使误会和矛盾加深;第四,当双方的误会和矛盾经过积累达到一定程度时,过同就有可能自然中断,由此可能造成企业在决策施行上的巨大偏差。4针对在跨文化交流中存在的问题,我们要寻求一系列妥善的解决方案。第一,企业员工可以在东道国接受当地文化的洗礼以及相关的各种跨文化沟通的培训。或者东道国公司直接为外籍员工惊醒一定时期的培训;第二,企业要努力建设自己的文化、历年,使每一个员工都融合到企业文化里面。因为,通常这种文化具有很强的包容性和融合力。从案例中可以看出,美籍副总裁和中国员工在企业自身文化中不能找到共识;第三,作为副总,应该以包容的态度来处理文化冲突,慢慢地去与员工沟通,而非“不耐烦”或抱怨;第四,通过第三方的调节和解释,使问题明了化,解开副总裁与中国员工之间的疑惑及矛盾。5虽然让员工接受当地文化洗礼或培训需要耗费一定的时间和财力,但从长久看来,它有助于使文化差异最小化,同时有利于企业文化自身的建设。
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