现状的认知,没有彼此的互信,要达成成果,看似容易,实则在制定计划之后,在执行阶段却是难上加难。Р 将参与式决策延伸到组织外部Р 参与式决策的关键步骤,觉察、接受和行动,不仅在组织内部有用,在组织和组织之间,也就是组织外部的共同协同中,也会产生巨大作用。今天的移动互联网时代已经将组织创新和运作的边界放到了组织之外。海尔集团希望将组织的创新和运营与市场和客户的需要紧紧贴合在一起,就是一个很好的例子。Р 2013年7月,我在参加海尔平台模式的论坛中听到,他们希望将员工分成两类,一类为在线员工,一类为在册员工。所谓在册员工,就是组织内部的员工,所谓在线员工,就是能够和这个组织的运营发生密切关联的非在册员工。我当时开玩笑地问海尔的领导,我可不可以成为他们的在线员工,他们说当然可以,只要能够和海尔的价值创造过程发生关联,能和海尔集团一起为客户创造价值,就可以成为海尔的在线员工。Р 如果说海尔的实践代表了中国制造业自强不息、希望找出新的创新之路的探索的话,那么小米公司的实践应该更具有开创性的互联网企业的色彩,小米公司希望能够将自己塑造成整合价值链的公司,在未来三年里打造成为一个过千亿规模的公司。这样一家互联网公司并不拥有产品生产的能力,它所拥有的是品牌、产品设计和营销能力。而让小米公司获得巨大成功和业界口碑的小米手机,正是这一方式的产物。粉丝经济、饥饿营销的背后,实际上是小米与客户之间的紧密互动。Р 如何建立更加广阔的客户参与式的营销、生产、设计、研发,其实也是摆在小米手机之后的多种产品研发过程里的一个巨大挑战。但是比起很多传统型的制造型企业,小米公司已经是开放、创新型的企业,如果讲中国制造型企业的未来属于什么样的公司,我更愿意投小米一票。Р 参与式管理,团队智慧,群体决策,不仅在组织内部,更应该在组织外部。让我们拭目以待。Р 许正:直方大管理创新研究中心创始人,原GE中国有限公司副总裁
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