求。Р管理层的承诺Р高层管理者的积极参与。没有一个自上而下的贯彻领导过程,没有各个层次的领导的积极支持,很难想象ABM项目可以顺利、成功实施。Р控制公司部门中的阻力因素Р任何一个组织内部都有已经养成的习惯和办事方法,人们惧怕改变,畏惧变革。认为变革会给他们带来麻烦,夺走他们已经得到的东西。只有通过自上而下的传达和沟通,让每一个员工了解ABM 的价值,才能尽量减少来自组织内部的阻力。也就是,通过一种由下而上的、激发员工为公司的经营出谋划策的方式鼓励员工自觉自愿的接收改变,适应变革。Р相对于整个公司业务的某一产品及服务部门Р如果起初只能获取有限的资料信息,或者高层的管理部门对改进程序、提高生产力和ABM的运用不是非常精通,那么还是用某一产品或服务部门建立ABM模型比较好。Р对增值性和非增值性的业务活动的评估Р第五个通向成功的关键是确定哪些业务活动是增值性的,哪些是非增值性的。增值性的业务活动一般能够提供一种产品服务以改善某个业务流程。非增值性的业务活动则不具备这种功能。Р业务经营的稳定性Р建立ABM的理想时间是当业务流程及(或)部门组织已处于相当稳定的状态时。Р数据的收集Р最后一个与ABM相关的重要因素是ABM所需数据的收集。РABM使管理层可以将一项业务活动所产生的成本和客户所愿意付出的相应报酬进行比较。通过对此项业务活动发生次数的控制,公司能控制该业务活动所产生的成本。集团公司必须调整它的业务活动的架构,以使客户愿意为之付出相应的代价并同时努力提高股东权益。Р业务活动是集团公司发展的动力,也是成本产生的源泉。对业务活动的分析有利于发现错误/问题,进而发现使集团公司进一步发展完善的机会。Р发现了某一业务活动的高成本,会促使管理层对问题进行调查,寻找其根源所在,并及时予以纠正。РABM提供了一种提升整个预算程序的方法,因为它能通过一种由下而上的,贯穿所有业务活动的方法予以完成。
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