来拓展自己的客源,虽然要价不菲,但不失为一种有效的选择。自2004年如家开始打造自己的客源系统,便渐渐减少了对第三方的依赖,并极力鼓励客户使用中央预订系统,不仅在战略上高瞻远瞩,同时表现在财务上,直接降低了运营成本。关于特许加盟店,财报中并没有设置相应的支出项目。从业务系统一节的阐述,我们也可看出,这必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技术人员的成本,便可获得优厚的加盟收入,且无需承担风险。管理费用在2004年有明显的上升,主要是股票期权和其他股权相关激励的成本所致。但根据相应的会计准则,该费用在授予期权时记入报表,但并无现金流出的发生。对于酒店业这种固定成本大的行业,保证物尽其用是盈利的关键。如家在迅速的扩张中仍保持了远高于市场平均水平(2003约60%)的入住率,甚至逐年上升(见表5)。60%的入住率就能使经济型酒店达到盈亏平衡点,高入住率带来的高RevPAR(平均房价×入住率)自然转化为高利润。如家的经营利润率除2003年受佣金影响外,一直比较稳定,2006年略有上升。这同特许加盟店的贡献增大有关。随着直营店布点的成熟,加盟店发展加速,经营利润率将会进一步提升。如果不考虑总部管理费用和营销费用的摊销,自建直营店的利润在28%左右,说明如家对迅速增加的分店消化良好,经营效率在2006年还有小幅上升。总的来说,如家以每年翻倍的节奏高速扩张,企业的财务表现却非常稳定、健康。可见,迄今为之,如家的成长是理性而集约的。经济型酒店每间客房需5至6万元的改建投入,按照每分店120间客房预算,则每个店的前期投入约600多万元。做为一家成长型的企业,巨大的资本支出使得如家自由现金流保持负值,尽管期间经营现金流入显著增长。因此,如家必须依靠融资现金流来辅力发展。前期融资现金流来源主要是首旅集团和风险投资;2006年如家成功上市,为企业募集了上亿美金,用以支持未来的扩张。
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