单位就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后,在企业内部就有了“法律效力”,必须严格执行,不得随意调整。要建立严格的授权批准程序,明确企业的主管领导审批的权限和范围,分工把关,并承担控制预算的经济责任。Р如在实际工作中遇到实际发生事件超出年度预算、季度预算差额控制比例的项目,则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益,所以预算的追加也要有原则方面的控制,防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲,应由发生部门提出书面申请,按程序逐级申报,并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况,并附有公司简评,使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。Р最后,建立预算的评价体系。Р预算编制得再合理、再漂亮,不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致,必须在利益上建立关联,通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施,才能够保证预算的顺利执行。Р华润公司的做法是:根据每个利润中心业务的不同,度身订造一个评价体系。每一个指标项下,再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标,目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景,决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人,从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样,预算结合绩效考评、薪酬发放,才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则,并通过建立综合评价指标体系,实现财务指标与非财务指标的应用相结合,市场化与内部化相结合,结果评价和过程评价相结合,整体目标和局部目标相一致。
全文预览
