审核后,财务人员再付款”。而该校虽也按此操作,但却出现了小纰漏,且连续几月都没人发现问题。一来是金额小,易被忽视;二是所谓签字,就是走形式而已,没认真审核;财务规定没起作用。Р案例四:对“三重一大”决策事项的管控Р现象:在这几年的审计工作中,我通过查看每个被审单位的行政会议记录、教代会会议记录发现,有些学校在对重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金的使用上,只是两句话一带而过,看不到详细的记录及相关讨论和决策事项的痕迹。有的学校干脆是决策后,再大会通报一下。还有的学校在我强烈要求提供关于大额资金购置设备时的会议记录时,竟临时在会议记录上添上一笔记录以示民主决策讨论过。Р分析:此例反映出学校对“三重一大”决策制度建设意识的薄弱。尽管局机关对于“三重一大”事项决策的规定三令五申,但学校在具体操作时却很难做到面面俱到、事事做到,特别是现在创建和谐社会的大背景形势下,如果实行个人或少数人专断,长期以往,势必会引发一些矛盾,从而造成社会不良影响。Р【经验与启示】Р内部控制是部门和单位防范风险的重要对策、措施。它既是一种事前控制,又是事中控制。当然任何制度最终都是靠具体人来执行,人员素质的高低以及执行内控制度的主动性和自觉性的高低,直接关系到内部控制制度执行的结果。Р内部审计是内部控制体系的重要组成部分,通过上述案例,我归结为以下三点:Р第一,学校内部管理制度观念淡薄。校长一般重心放在教育教学上,对财务内控制度的重要性认识不够,从而影响到执行力度不强。Р第二,学校对于一些制度规定重形式、轻实质。许多学校制定的内部控制制度是整套的、整本的,陈列起来煞有介事,但在执行程度上与效果上却往往大打折扣。Р第三,需要建立有效的激励机制,对内控制度执行情况进行定期或临时检查和考核,并将其有关人员的考核与奖惩紧密结合,调动有关人员的主观能动性,保证内控制度能够得到有效的执行,并取得良好的效果。
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