算部门制订改进方案。各个科室即是责任单位,并对自己职能范围内可控制的经济责任负责,由各层级第一负责人亲自把关,提前数月做好年度预算,根据测定的预算资金总额,层层分解落实到各责任单位。这样更加明确了费用的归属,真正做到对科室的成本控制。Р 2.3严格按预算进行管理Р 在预算指标下达后,就成为全院经济运行所遵循的基本准则。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预,更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。医院内部从上到下,要执行统一的标准,预算活动要在统一的标准下严格进行。例如对于医院的物料消耗、费、招待费等成本费用预算指标逐层分解到各门诊、病区、辅助科室、后勤班组,使成本费用高低与个人的经济利益直接挂钩,做到人人有责任,厉行节约,降低成本,提高经济效益。在全面预算的执行过程中,医院通过招标采购,降低采购成本;通过合理使用医疗资源,降低病人医疗费用;通过技术创新,缩短病人住院天数,提高病床周转率。Р 2.4完善预算考评机制Р 完善的预算考评机制包括两方面,一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素,适时提出纠正预算偏差的对策,必要时可调整个别期间的预算方案;另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估,从中找出差距,总结经验,提高预算管理水平,同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时,指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。为此建议各级预算管理委员会定期召开预算执行分析考核会议,将预算管理与激励机制相结合,对完成指标的给予奖励,没有完成指标的给予惩罚,保证医院预算目标得以实现。Р 总之,面对激烈竞争的医疗市场,在标准经费有限的前提下,向管理要效益是医院生存和发展的立足点。实行科学的、全面的预算管理对提高医院经营管理水平,提高竞争力具有积极作用,也是现代医院财务管理需要解决的一个重要课题。
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