家,关于挣值进行了4个小时的讨论会。参加会议的有项目经理,全部成本会计部门,以及两个直线经理。成本会计组对进行挣值测度不太高兴,但为了竞标也勉强同意了。在以前同斯波肯公司合作的项目中,每月要开一次交流会,看来斯波肯公司对挣值报告所提供的正确信息很有信心。但以前合同中,斯波肯从未提过它们在考虑使用挣值报告。Р尽管工作分解结构包括多于45个的工作包,在项目的前4个月只会进行4个工作包。富兰克林公司设计了一个相对简单的报告。表25-1包含了在第3个月底给客户的财务数据。Р工作包Р第二个月底的总数Р第三个月底的总数РPVРEVРACРCVРSVРPVРEVРACРCVРSVРAР38Р30Р36Р6Р8Р86Р74Р81Р7Р12РBР17Р16Р18Р2Р1Р55Р52Р55Р3Р3РCР26Р24Р27Р3Р2Р72Р68Р73Р5Р4РDР40Р20Р23Р3Р20Р86Р60Р70Р10Р26Р将状态报告交给斯波肯后一周,斯波肯的工程副经理,同时也是项目的发起人要求富兰克林的项目经理参加一个紧急会议,副经理威胁要取消项目,因为项目质量太差。在会上,副经理说:“上个月,成本偏差超出了78%,从14 000美元涨到25 000美元,进度偏差也增加了45%,从31 000到45 000美元。根据这些比率,我们很容易想像到项目完工,成本将增加5倍,进度也要延迟1年。我们不允许这种项目继续下去。如果没有别的办法来控制时间和成本(使其比上几个月好),就只能现在取消项目,我们将找别的承包商来干活。”Р问题Р1.副经理说的关于成本和进度的变化对吗?Р2.副经理没有分析什么信息?Р3.在状态报告中还应该包括什么信息?Р4. 富兰克林公司理解挣值测度吗?如果不理解,是什么错了?Р5.斯波肯公司理解挣值测度吗?Р6. 正确的挣值测度可以替代交流会议吗?Р7. 富兰克林的项目经理为辩解应该说什么?
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