备故障集中发生;管理团队的建设一直存在诸多问题,人员的融合困难,本位主义和小团队问题突出。(三)产品开发的过程控制亟待加强企业长期缺乏汽车开发的总体布置人才,因此重点开发项目的规划、协调和监管职能和岗位一直缺失;外包的产品设计项目一直缺乏有效的节点评审和质量控制;产品部门的市场导向意识需要加强,产品项目失败的主要原因多是没能够准确把握用户与竞争对手的动向,没有从产品设计和配置方面,满足其不断变化的需求;在项目管理中未明确指定设计质量负责人,并赋予其必备的资源、人力和权力。(四)质量管理基础和控制能力薄弱工艺水平低。由于产品的工艺资料不全,准确性差,造成工艺有效性难以提高;质量控制能力低下。这一方面表现在质量管理体系多停留在表面文章,并未按照持续改进的机制有效运行,另一方面表现在缺乏足够的方法和工具,检验和计量器具准确性差;质量管理队伍自身意识较差,素质较低,对实物的质量监测能力严重不足。(五)职能部门管理的制度化和标准化不足组织机构调整后,部分关键岗位由于缺乏具有领导和管理素质的人员,而使关键职能缺失;总部和事业部之间,事业部和二级部门之间,各平行部门之间,由于管理模式尚未明确,致使责权利的划分仍处于模糊状态,多头管理和无人问津现象同时存在。(六)人才的引进和储备问题突出公司在不断引进外来人才的同时,新老人才之间的磨合和矛盾问题比较突出,如何将新老人才合理搭配,发挥出更大的整合效应,是人才发展的一个重要课题;人才储备不足。无论是内部人才的发现提拔,还是外部人才的培训支持,目前都缺乏系统的计划和管理。(七)人员培训的内容与力度不足人员培训在内容上停留在单一和初级的水平上,缺乏针对不同职能和层次人员,专业化和系统化的培训计划;对于中高层管理人员,在管理理念和方法上的培训基本处于空白;对于新进工人的岗位技能培训,缺乏专业性的内容设计和成果评价体系,使得骨干技工的经验难以有效推广。
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