等于是交出我们的命根子吗?”Рn通过西安物流协会对于超市商品的详细调查,其配送种类中配送数量、频率较高的,家电类有TCL、海尔、美的(排除国美、苏宁专业店),乳品类有光明、银桥、三鹿、和氏(陇县)、安儿宝、多美滋、神果、维维、完达山,另外日化类、饮料类、方便食品、休闲食品、炒货类还有纸业,拿到销量前几位的客户难度都非常大Рn任杰光算了一笔帐,要达到业务的盈亏平衡点,天原至少得占有本市超市日配送量的60%,也就是说多家超市一天销售的商品中,60%以上都由天原来配送天原才有可能通过这种模式盈利。现在商品种类繁多,自已又被绝大多数客户拒之门外,如今那个盈亏平衡点在任杰光看起来似乎遥不可及。Рn伊藤洋华堂从1976年到2000年,通过近20年的努力,建立了高效率的物流体系,使7-11迅速超越了自己的老师美国南大陆公司(美国7-11的前身)。难道自己的公司也得花上这么长的时间吗?在达到这个收益平衡点之前,总赔钱也不是个办法呀,一千多员工都等着吃饭呢。想到这里,任杰光真是愁上加愁。这个共同配送策略到底可不可行呢?Рn观点:共同配送是以规模经济为主要运行模式的物流配送。天原物流成功运作共同配送,一是需要服务对象的业务规模足够大,逐步建立和实施统一的共同配送体系,有畅通的信息通道支持;二是要以现实需求为基础逐步扩展业务,不渴望一天建成、健全共同配送体系;三是要针对最薄弱环节投入资源,剥离过剩资源,以物流项目运作方式起步,先抢占物流共同配送的制高点。Рn主要方案:以目前已建立的四个客户关系为基础,将其作为一个物流共同配送项目来运作,即以该物流项目所需要投入资源进行经营,剥离天原物流在项目中的过剩资源,以精干的队伍、有效的资源逐步实现规模经济效果,使该项目先在市场竞争中站住脚。该方案具体实施阶段为:起步、成长和完善三个阶段,可采用的主要步骤为:剥离资源、集中实力、健全机制、完善体系等四个步骤。
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