效方式,历来受到大型跨国企业的青睐。法国万喜在实现规模增长、多元化发展的过程中,也进行了多次并购、合并,但并购过程中,法国万喜始终坚持精心设计和选择,关注并购企业的专业能力、品牌,对自身业务的市场的延伸与扩张。法国万喜的多次并购中,最重要的一次并购是2000年收购GTM以及2005年收购ASF。2000年,由于SGE与SUEZ旗下的GTM公司业务结构基本相同,容易形成协同效应,因而进行了强强合并,组建了世界领先的建筑工程集团,一跃成为世界上最大的建筑-特许经营一体化的承包商。2005年,法国万喜与Eiffage成立合资公司,从法国政府手中取得了52%的ASF股权,从而使其对该公司的持股增加到78%。法国万喜通过这两次收入,增强了自身的两大核心业务工程承包和特许经营业务的力量。5.4强有力的管控保障法国万喜的发展历程,决定了它独具特色的管控模式,在保持各业务独立性的基础上,公司通过执行委员会、投资委员会和协调委员会的运作,分配资源、控制风险,为业务发展提供必要的支持。由于法国万喜采取分散化经营,数以百计的地方分部,各自保持独立的身份,在组织架构上,万喜公司就要尽量做到扁平化,通过加强内部沟通,提高管理效率。为此,制定了一套运营管理体系,规范整个集团的管理,将各种不确定因素降到最低。首先,通过控制资金,直接将管理延伸到各机构、各执行项目,其次,通过建立信息管理系统,对各分部、机构、项目进行管理和成本控制。然后,通过管理系统,采集相关数据,掌握和控制公司的运营情况,并根据系统数据,可对各机构、各项目财务状况进行分析,找出盈利亏原因,为决策提供依据。参考文献[1]金彪,李福和.做最赚钱的建筑公司[J].施工企业管理,2007(3):108-110.[2]迈克尔?波特(MichaelE.Porter).竞争优势[M].中信出版社,2014.[3]中国对外承包工程商会[Z].2013.
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