力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。业务部以佣金为主要激励机制,业务人员以拿到项目为目标。简单而流于形式的考评重点不明确,容易造成评估标准不一致,致使员工满意程度降低,流动性大。令员工没有明确方向,不知道工作重点在哪里。业务人员业绩只与拿到项目挂钩,在项目合同签订时往往没有站在工程部门立场上,造成日后部门间的扯皮和互相抱怨。订立合理并与公司整体战略目标一致的绩效考评体系,除业绩评估指标外,还有完备的奖惩机制,各岗位评估标准,达到总结与激励的作用,使员工将个人职业发展目标与公司整体战略目标统一起来。建议修改业务部门激励机制。三、对达实的初步了解及建议-业绩评估/人力资源1©2000安达信公司版权所有现状主要潜在风险和影响建议公司内部进行了多次组织结构调整,但没有相应的沟通计划,组织架构改变后的权责机制等配套措施,用以支持有效的组织变革。-2000年3月,部分组织结构进行调整,部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部,其他继续留在工程中心。-2000年6月,再次进行组织结构调整,所有工程人员进入各事业部。-2000年10月,公司进行股份制改造,准备重新规划组织结构,计划在2001年1月实施。各部门内部按专业设置小部门,例如,粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够,造成工作中的矛盾。公司频繁的组织架构调整未能作谨慎详细的可行性研究,也没能与员工很好沟通,容易使员工无所适从。部门间和部门内的沟通障碍均会造成公司整体运作效率的低下,并削弱其市场反应能力。完善一明确的公司架构,并对资产营运成效作出分析。明晰各部门权责分工,并将之清晰地下达至有关管理人员。制定业务操作政策及监控执行的机制。根据公司战略、流程以及未来发展方向重新考虑各事业部组织架构。三、对达实的初步了解及建议-组织架构1©2000安达信公司版权所有
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