借鉴的成本管理制度Р 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准,施工单位提供的设计变更和现场签证,一般只能作为参考。Р 审算部门应详细核对工程量,审定价格、取费标准,计算工程总造价,做到资料完整,有根有据,数据准确。Р 项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据,项目财务经理负责提供管理费用、财务费用和营销费用,最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。Р 项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本(执行版)》比较,分析、说明差异原因,并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。Р 每年1-6月竣工项目,须在6月30日前完成《项目竣工成本》,并通过审批;每年7-12月竣工项目,须在12月31日前,完成《项目竣工成本》,并通过审批。Р 项目竣工结算完成后30个工作日内,由项目成本经理负责,按规定格式形成《项目成本总结和分析》。Р 4、三公司成本管理制度给我成本管理部工作思路的启示Р 通过对比、研究三公司的成本管理制度可以发现,三公司在成本管理方面的精度、时效性、制度全面型、规范性都领先于我们公司。受其启示,成本管理部认为可以在以下方面进行改进:Р 1)、与规划设计部协同,加强对设计单位的管理,要求设计单位给出设计概算,对钢筋含量和砼含量进行限制,并严重执行相应的奖罚措施。Р 2)、与项目公司协同,加强对设计变更、签证、技术核定单的管理,明确不可签证的事项和签证的办理完毕时间限制。Р 3)、要求项目公司加强对项目成本的梳理,按时编写《项目成本回顾报告(月度)》和《项目成本回顾报告(季度)》,项目竣工结算完成后编写《项目成本总结和分析》。Р 4)、成本管理部加强不同项目成本对比分析、与周边项目成本对比分析,通过对比分析发现成本指标偏高的事项,并采取措施降低成本。Р 5)、成本管理部工作不能只是成本核算,要实现对项目成本的有效控制,并努力向价值创造性成本管理模式迈进。
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