,瓶装商的各自为政,不协调导致可口可乐在超市零售领域败给百事可乐,为了能够形成统一的瓶装系统,80年代可口可乐开始收购瓶装厂,回购特许权,并且对收购的瓶装厂进行改造,重组瓶装系统,使可口可乐公司能够直面消费者而不用借道瓶装商,E的上市达到顶峰。E)上市,e掌控49%股份,51%出售给公众),E35%的股份。通过这一行动,可口可乐公司剥离了装瓶生产这一重资产,将可口可乐公司重新变为低负债、高效率的轻资产公司。(此举可以在财务上不实行合并报表,既可以降低资产密集度,也不用在报表中反映装瓶商的不良业绩,而可口可乐又能保持对装瓶商的控制)2010年,E的北美业务,包括后者的债务。目的是为了在向不同的零售顾客分销汽水和不含气饮料时,可口可乐能掌握更大的灵活性和控制权,把瓶装厂纳入直营体系有利于管理、经营等方面的统一。E(可口可乐瓶装控股公司),经营模式不断发生变化,如果从财务上来看,这是一个从轻-重-轻-重的一个过程,但是可口可乐与百事可乐以及其他饮料商的竞争自始至终都离不开瓶装公司。因此轻资产与重资产并不是一个企业运营的单一模式,轻重运营模式并无优劣之分,企业应该根据公司不同阶段业务发展的需要选择相应的模式。综合分析从资产结构上划分轻重资产是学术界的一个方法,但是这种方法并不能真实地划分出公司的性质,可以作为一个参考但并不绝对。轻资产与重资产并没有一个严格的行业限定,关键在于商业模式。轻资产的运营模式现在为众多企业所推崇,但是企业并不能一味地追求轻。首先企业要定位自己在行业价值链的哪一环节,自身是否具备行业的核心竞争力,拥有处于行业的高附加值阶段的能力才是企业实行轻资产运营的第一关键,这种能力主要是包括跨组织管理、资源整合、创新等的企业运营管理能力。但是企业的无形资产容易被其他企业模仿、颠覆甚至迅速取代,因而轻资产企业未来发展的方向是创立品牌或者转向规模经济,并且拥有持续创新能力。
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