短短十年之内就转变为配电、自动化控制领域世界级设备制造商。蚃突破极限肀为突出自己在电气领域的专长,公司于1999年改名为“施耐德电气”。与此同时,为重新扩大公司的生产与服务范围,跨越地理与文化的局限,公司实施了一项名为施耐德“2000+”的宏伟计划,以支持更快、更具竞争力的增长战略。如今,公司的全部精力都集中在几项关键的改进举措上,例如加快收购与自身增长,优先发展电子商务战略,将生产线扩大到最终低压配电与智能构建声像数据(VDI)网络,并且每年开发十几项新的产品系列。自1999年1月亨利•拉贺曼(HenriLachmann)担任董事长以来,施耐德在他的领导下迎接挑战,加快发展,改善公司业务流程,提高经营效率。芀2000-2005—建设一个新的电气世界施耐德电气于2001年初公开发布友好要约,希望以股权交易的形式买下Legrand公司,这是一项拟订的合并计划。要约在2001年7月到期时,公司已经掌握Legrand98%的股权。然而,欧洲委员会在2001年8月宣布,该项合并不符合共同市场规则。结果,施耐德电气在2002年1月与Legrand公司分立。施耐德电气在年底将其股份卖给了KKR-Wendel投资集团。2002年开始推行旨在创造新电气世界“NEW2004”计划。这项的鼓舞人心的伟大计划强调发展与效率,从2002年开始实施直到2004年结束。施耐德电气的目标是,在提高质量的同时,推行一条标新立异的战略,力争在世界上自动化与电气管理方面独领风骚。公司推行全面联合、收购与合伙战略,从而优化产品开发,扩大其地域覆盖面,尤其是在亚洲。同年,还设立了“可持续发展”专项管理部门,创立了《我们的责任原则》专刊。2003年6月,施耐德电气成功收购瑞典TAC公司,开始在全球建筑自动化市场上扮演主要角色。同年8月,施耐德电气与终端配线设备领军企业奇胜(Clipsal)工业(集团)有限公司成立了
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